8 (495) 988-61-60
Без выходных
Пн-Вск с 9-00 до 21-00
8 (495) 988-61-60
Без выходных
Пн-Вск с 9-00 до 21-00
На двигателях, которые оснащены ременным приводом газораспределительного механизма, замена ремня ГРМ является обязательной плановой процедурой. Постоянный контроль состояния приводного ремня и его своевременная замена необходимы по причине того, что обрыв ремня ГРМ часто приводит к серьезному и дорогостоящему ремонту мотора.
В том случае, когда происходит обрыв, механизм газораспределения останавливается, клапана не успевают закрыться. В результате движущиеся по инерции поршни бьют по открытым клапанам, клапана гнет, возникают дефекты на самих поршнях и т.д.
С учетом вышесказанного становится понятно, что к выбору ремней ГРМ нужно подходить с максимальной ответственностью и осторожностью, так как от качества, прочности и общей надежности изделия напрямую будет зависеть не только стабильность работы ДВС, но и его исправность.
В этой статье мы рассмотрим, как выбрать ремень ГРМ, при подборе ремень ГРМ какой фирмы лучше приобрести, а также на какие особенности и нюансы следует обращать внимание при покупке.
Содержание статьи
Сразу начнем с того, когда нужно менять ремень ГРМ. Интервал замены ремня газораспределительного механизма составляет, в среднем, 60 тыс. км. При этом важно понимать, что на срок службы изделия оказывают влияние многие дополнительные факторы.
В отдельных мануалах к некоторым ТС можно встретить указания, когда ремень предлагается заменить через 70- 80 тыс. км, тогда как для других автомобилей замена четко предписана уже на 50-60 тыс. Исходя из этого, на практике автомобилисты давно выработали для себя правило менять ремень, исходя из среднего показателя. Отсюда получается, что таким показателем можно считать отметку в 50 или максимум 60 тыс. км.
Идем далее. Пред тем, как ответить на вопрос, какой фирмы выбрать ремень ГРМ и какая лучшая марка ремня ГРМ, давайте заострим внимание на проблемах, связанных с этим элементом и его работой. Следует помнить, что от ремня газораспределительного механизма зависит не только приведение в движение распределительного вала, но и точная синхронизация фаз газораспределения с тактами работы ДВС.
Другими словами, впускные и выпускные клапана должны открываться и закрываться в четко заданные моменты, которые будет соответствовать тактам впуска, сжатия, рабочего хода поршня и последующего выпуска отработавших газов из цилиндра. При этом любые смещения ремня, недостаточное его натяжение, проскальзывание и другие отклонения от нормы могут привести к серьезным сбоям в работе силового агрегата.
Специалисты выделяют целый ряд причин, по которым могут возникать проблемы:
Если ремень ГРМ натянут недостаточно, тогда ресурс изделия сокращается, также возможно его проскакивание на шкивах. Смещение даже на один «зуб» приводит в сбоям в работе мотора или поломкам ДВС. Для предотвращения возможных последствий рекомендуется ближе к середине от общего срока службы ремня выполнять контроль натяжения. В случаях, когда ремень ГРМ слабо натянут, его нужно подтянуть или заменить.
Как показывает практика, ролики могут не шуметь и нормально вращаться при проверке, при этом через небольшой промежуток их может все равно заклинить. В результате происходит обрыв ремня со всеми вытекающими последствиями.
Исключением можно считать только вынужденную замену ремня под воздействием определенных факторов. К таковым относят: попадание масла и технических жидкостей на ремень, расслаивание и растрескивание, механические повреждения и т.п. Простыми словами, если ролики с ремнем не так давно менялись, но затем ремень быстро повредился, тогда можно ограничиться заменой только ремня.
При этом следует отдельно учесть, что заявленный срок службы нового ремня теперь не будет соответствовать общему ресурсу роликов. Например, если общий срок службы нового комплекта ремня и роликов составляет 50 тыс. км, однако ремень вышел из строя через 20 тыс. км, тогда после установки нового ремня оптимально вычесть 20 тыс. км, которые ролики уже прошли.
Получается, следующую замену установленного ремня вместе с роликами лучше произвести уже через 30, а не через 50 тыс. км. В этом случае главной задачей является необходимость избежать заклинивания роликов, что приводит к обрыву приводного ремня.
Сами изготовители ремней отдельно указывают на необходимость сокращения интервалов замены (как минимум, на 20-30%) для ТС, которые находятся в подобных условиях. Также добавим, что любые дефекты защитного кожуха ремня ГРМ означают, что на ремень в подкапотном пространстве попадает грязь, возможно также попадание моторного масла и других технических жидкостей (зависит от общего состояния и поломок ДВС). В этом случае плановый ресурс изделия существенно сокращается.
Итак, разобравшись с особенностями и нюансами эксплуатации/замены ремней, можно перейти к тонкостям их подбора. На рынке сегодня представлена продукция как отечественных, так и иностранных производителей.
Весь список достаточно широкий, так что остановимся на самых популярных решениях. Если говорить о том, какие лучшие ремни ГРМ, фирмы Gates, Contitech, Dayco и Bosch пользуются наибольшим авторитетом и популярностью в данном сегменте.
Если говорить о правильном выборе нового ремня на замену, тогда существует несколько вариантов.
Как правило, у «официалов» изделия в каталогах могут быть указаны под маркой автопроизводителя, а не самого изготовителя ремней. Это относится и ко многим другим запчастям, а сами такие детали называются оригинальными.
Другими словами, например, оригинальный фирменный ремень ГРМ для автомобилей Opel/Сhevrolet предлагается под маркой GM со своим каталожным номером. При этом изготавливает данную продукцию не сама корпорация General Motors, для GM ремни поставляет известная фирма Gates.
При этом стоимость оригинального ремня GM у официалов оказывается, в среднем, на 40-50% и более высокой, а в рознице на 20-30% выше по сравнению с точно таким же ремнем, но уже под маркой Gates. Получается, такой ремень является более дешевым и ничем не уступающим по качеству неоригинальным аналогом.
С учетом вышесказанного становится понятно, почему после снятия старого ремня для первой замены выясняется, что на машине прямо с завода стоит продукция с маркировкой Gates или Contitech, хотя оригинальная запчасть по каталогам обозначается как GM, AUDI, Volkswagen и т.п.
Справедливости ради добавим, что по этому поводу бытуют разные мнения, так как многие водители утверждают о разнице в качестве оригинальных и неоригинальных запчастей. Главным аргументом является то, что фирмы производители якобы поставляют на конвейеры наилучшие изделия, а продукты со сниженным качеством реализуют по более низкой цене под собственным брендом.
Будет вполне достаточно заменить его точно таким же качественным аналогом той или иной фирмы, поставляющей запчасти на завод. Как показывает практика, такие продукты служат ничем не хуже оригинала.
Настоящие качественные ремни Contitech, Gates, Bosch или Dayco являются надежными изделиями, которые одинаково хорошо справляются с возложенными на них задачами и уверенно отрабатывают свой заявленный ресурс (при условии правильной установки и соблюдения других требований по обслуживанию и эксплуатации ТС).
Учитывая популярность известных брендов, на рынке существует большое количество поддельных изделий. При этом визуально качество исполнения самого ремня и упаковки может быть на высоком уровне (четкость печати, серийные номера, голографические наклейки и т.д.).
Более того, даже сами продавцы (особенно мелкие предприниматели на авторынках или начинающие дилеры без опыта) могут быть твердо уверены, что реализуют оригинальный товар и всячески его расхваливают.
Для примера можно рассмотреть ситуацию с Gates. Речь идет об усиленных ремнях, которые имеют увеличенный ресурс (как уверяет сам изготовитель, до трех раз больше по сравнению с другими производителями). В рекламных буклетах отдельно указывалось, что вместо неопрена (хлоропрена или CR), который является основой для производства многих резинотехнических изделий, компания использует нитрил (HSN, HNBR).
С учетом того, что в подкапотном пространстве достаточно высокие температуры, ремни из нитрила остаются эластичными, не растрескиваются в результате постоянного перепада температур (нагрев и остывание ДВС зимой). Также нитриловые ремни ГРМ не имеют высокой чувствительности к воздействию на них моторного масла и других технических жидкостей.
Благодаря таким особенностям фирма-производитель способна дать расширенную гарантию, которая покрывает весь заявленный срок службы ремня (при условии правильного монтажа и натяжения). Однако подделки, которые визуально похожи на оригинал, могут быть изготовлены из более дешевого неопрена со всеми вытекающими последствиями.
Сам же покупатель думает, что приобрел фирменный аналог, после чего начинаются жалобы на качество того или иного бренда в случае возникновения проблем. Что касается «официалов» и оригинальных запчастей в их сети, как правило, подделки там встречаются намного реже.
Если учитывать все описанные выше нюансы, тогда однозначно и обоснованно ответить, какие ремни ГРМ самые лучшие и надежные, не получится. Что касается самих водителей, по количеству продаж на территории стран СНГ лидируют Gates и Contitech, затем идут Dayco и Bosch.
Основным правилом можно считать то, что лучшим вариантом будет установка или оригинального ремня, который ставится на автомобиль с завода, или же высококачественного аналога. В последнем случае необходимо отдельно удостовериться в том, что изделие является фирменным продуктом.
Читайте также
Фиксированная или гибкая синхронизация - тема, интересующая всех. Потому что время - это ресурс, который нельзя окупить. Многие люди подробно останавливались на УПРАВЛЕНИИ временем.
Теперь, переходя к настоящему обсуждению, фиксированные сроки подходят для товаров / услуг
Поставщика, а также владельцев / сотрудников в следующих случаях: -
1. Школы / колледжи.
2. Коммунальные услуги, такие как банки, газ, счета за электричество.
3. Техническое обслуживание транспорта автобусов, поездов, авиации.
4. Ремонт автомобилей.
5. Limited.
Компании и т. Д.
Гибкое расписание рекомендуется для:
1. Больницы 2. Противопожарные службы 3. Военные 4. Полиция 5. Безопасность и т. Д.
Приведенные выше списки являются иллюстративными и не исчерпывающими.
У предпринимателей может быть гибкий график, потому что они максимально не вовремя. Сотрудникам должен быть предоставлен только гибкий график.
Подводя итог, оба варианта полезны, но выбор должен быть сделан на основе наилучшего прогноза УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНИ, чтобы получить лучшее время.
Спасибо всем.
.Вам не нужно разбираться в моделях слияний так, как это делает банкир слияний и поглощений, но вам нужно больше, чем просто основы, особенно если у вас была стажировка в сфере финансов или на полную ставку раньше. Важно знать последствия приобретения и понимать такие концепции, как синергизм и почему на самом деле создаются гудвилл и другие нематериальные активы. Одна вещь, которая не важна? Рассмотрение того, как приобретение влияет на все 3 утверждения.В 99% случаев в модели слияния вас интересует только отчет о прибылях и убытках (несмотря на слухи об обратном).
1. Ознакомьтесь с базовой моделью слияния
"Модель слияния используется для анализа финансовых профилей 2 компаний, цены покупки и способа совершения покупки, а также определяет, увеличивается или уменьшается прибыль на акцию покупателя.
Шаг 1 делает предположения о приобретении - о цене и о том, было ли это наличными, акциями, долгом или некоторой их комбинацией.Затем вы определяете оценки и непогашенные акции покупателя и продавца и составляете отчет о прибылях и убытках для каждого
.Наконец, вы объединяете отчеты о прибылях и убытках, складывая такие позиции, как выручка и операционные расходы, и вносите поправку на упущенные проценты по денежным средствам и проценты, выплаченные по долгу, в строке комбинированного дохода до налогообложения; вы применяете налоговую ставку покупателя для получения совокупной чистой прибыли, а затем делите ее на новое количество акций, чтобы определить совокупную прибыль на акцию ".
2.В чем разница между слиянием и поглощением?
В любой сделке M&A всегда есть покупатель и продавец - разница между «слиянием» и «поглощением» более смысловая, чем что-либо еще. При слиянии компании примерно одного размера, тогда как при поглощении покупатель значительно больше
3. Зачем одной компании покупать другую компанию?
Несколько возможных причин:
Покупатель хочет получить долю рынка, купив конкурента.
Покупатель должен расти быстрее и видит в приобретении способ добиться этого.
Покупатель считает, что продавец недооценен.
Покупатель хочет привлечь клиентов продавца, чтобы он мог им перепродавать и перепродавать.
Покупатель думает, что у продавца есть важная технология, интеллектуальная собственность или какой-то другой «секретный соус», который он может использовать для значительного улучшения своего бизнеса. Покупатель считает, что он может достичь значительного синергетического эффекта и, следовательно, сделать сделку выгодной для акционеров.
4. Почему приобретение может иметь разводняющий эффект?
Приобретение является разводняющим, если дополнительная сумма чистой прибыли, которую вносит продавец, недостаточна для компенсации упущенных покупателем процентов по денежным средствам, дополнительных процентов, уплаченных по долгу, и последствий выпуска дополнительных акций.
Эффекты приобретения, такие как амортизация нематериальных активов, также могут сделать приобретение разводняющим.
5.Есть ли эмпирическое правило для расчета того, будет ли приобретение увеличивающим или разводняющим?
Если сделка включает только наличные деньги и задолженность, вы можете суммировать процентные расходы по долгу и упущенные проценты по денежным средствам, а затем сравнить их с доходом продавца до налогообложения.
А если это сделка на все акции, вы можете использовать ярлык, чтобы оценить, способствует ли она росту.
Но если сделка связана с наличными деньгами, акциями и долгами, не существует быстрого практического правила, которое можно было бы использовать, если только вы не молниеносно разбираетесь в математике.
6. Компания с более высоким P / E приобретает компанию с более низким P / E - это усиливает или разводняет?
Вопрос с подвохом. Вы не можете сказать, если не знаете, что это полностью стоковая сделка. Если это сделка полностью за наличные или заемные, мультипликаторы P / E покупателя и продавца не имеют значения, потому что акции не выпускаются.
Конечно, как правило, получение большего дохода за меньшие деньги - это хорошо и с большей вероятностью приведет к увеличению дохода, но нет жесткого правила, если только это не сделка с акциями.
7. Каково эмпирическое правило оценки того, будет ли сделка M&A иметь увеличивающий или разводняющий эффект?
В сделке со всеми запасами, если покупатель имеет более высокий P / E, чем продавец, это приведет к увеличению; если у покупателя более низкий коэффициент P / E, это приведет к разводнению.
На интуитивном уровне, если вы платите за прибыль больше, чем рыночная оценка вашей собственной прибыли, вы можете предположить, что она будет разводняющей; и аналогично, если вы платите меньше за прибыль, чем то, что рынок оценивает ваши собственные доходы, вы можете предположить, что она будет увеличиваться.
8. Каковы полные последствия приобретения?
1. Упущенный процент по наличным деньгам - покупатель теряет проценты, которые он получил бы в противном случае, если бы использовал денежные средства для приобретения.
2. Дополнительные проценты по долгу - покупатель оплачивает дополнительные проценты, если он использует долг.
3. Дополнительные акции в обращении - если покупатель платит акциями, он должен выпустить дополнительные акции.
4. Комбинированная финансовая отчетность - после приобретения финансовые данные продавца добавляются к покупателю.
5. Создание деловой репутации и других нематериальных активов - Также создаются эти статьи баланса, которые представляют собой «премию», уплаченную к «справедливой стоимости» компании.
Примечание: На самом деле есть нечто большее (см. Дополнительные вопросы), но обычно этого достаточно, чтобы упомянуть в интервью.
9.Если компания была способна заплатить 100% наличными за другую компанию, почему она предпочла бы НЕ делать этого?
Он может копить деньги на что-нибудь еще или беспокоиться о том, что они закончатся, если дела пойдут к худшему; его акции также могут торговаться на рекордно высоком уровне, и он может захотеть использовать это вместо этого (с точки зрения финансов это было бы «дороже», но многие руководители ценят подушку безопасности в виде большого остатка денежных средств ).
10. Почему стратегический покупатель обычно готов платить за компанию больше, чем частная инвестиционная компания?
Потому что стратегический покупатель может реализовать синергию доходов и затрат, которую не может сделать частная инвестиционная компания, если она не объединит компанию с дополнительной портфельной компанией. Эти синергии повышают эффективную оценку целевой компании.
11.Почему при приобретении создаются гудвилл и другие нематериальные активы?
Они представляют собой стоимость, превышающую «справедливую рыночную стоимость» продавца, которую заплатил покупатель. Вы вычисляете это число, вычитая балансовую стоимость компании из цены покупки ее акций.
В частности, деловая репутация и другие нематериальные активы представляют такие вещи, как ценность взаимоотношений с клиентами, торговые марки и интеллектуальная собственность - ценные, но не настоящие финансовые активы, которые отображаются в балансе.
12. В чем разница между гудвиллом и прочими нематериальными активами?
Гудвилл обычно остается неизменным в течение многих лет и не амортизируется. Он изменяется только в случае обесценения гудвила (или другого приобретения).
Прочие нематериальные активы, напротив, амортизируются в течение нескольких лет и влияют на отчет о прибылях и убытках, попадая в строку «Прибыль до налогообложения».
Также есть разница в том, что каждый из них представляет, но банкиры редко вдаваются в подробности - бухгалтеры и специалисты по оценке беспокоятся о том, чтобы отнести каждый из них к конкретным статьям.
13. Есть ли что-нибудь еще «нематериальное», кроме деловой репутации и других нематериальных активов, которые также могут повлиять на объединенную компанию?
Да. У вас также может быть списание приобретенных незавершенных исследований и разработок и списание отложенной выручки.
Первый относится к любым проектам исследований и разработок, которые были приобретены при приобретении, но еще не завершены. Логика в том, что незаконченные НИОКР
проектов требуют значительных ресурсов для завершения, и поэтому «расходы» должны признаваться как часть приобретения.
Второй относится к случаям, когда продавец собрал наличные за услугу, но еще не зарегистрировал их как выручку, и покупатель должен списать стоимость Отсроченного дохода, чтобы избежать «двойного учета» выручки.
14. Что такое синергизм, и не могли бы вы привести несколько примеров?
Синергия относится к случаям, когда 2 + 2 = 5 (или 6, или 7 ...) в приобретении. По сути, покупатель получает на больше стоимости, чем от приобретения, чем прогнозируется на в финансовой отчетности.
Есть 2 типа: синергии доходов и синергии затрат (или затрат) .
Синергия выручки: Объединенная компания может продавать продукты новым клиентам или продавать новые продукты существующим клиентам. В результате сделки компания также может выйти в новые регионы.
Синергия затрат: Объединенная компания может объединить здания и административный персонал и может уволить лишних сотрудников.Он также может закрыть избыточные магазины или местоположения.
15. Как синергия используется в моделях слияния?
Синергия выручки: Обычно вы добавляете их к показателю выручки объединенной компании, а затем предполагаете определенную маржу выручки - эта дополнительная выручка затем проходит через остальную часть объединенного отчета о прибылях и убытках.
Синергия затрат: Обычно вы уменьшаете совокупные COGS или операционные расходы на эту сумму, что, в свою очередь, увеличивает совокупный доход до налогообложения и, следовательно, чистую прибыль, увеличивая прибыль на акцию и делая сделку более привлекательной.
16. Что важнее синергии доходов или затрат?
Никто из участников M&A не воспринимает синергию доходов серьезно, потому что ее трудно предсказать. Синергия затрат воспринимается немного более серьезно, потому что проще увидеть, как здания и местоположения могут быть объединены и сколько избыточных сотрудников может быть устранено.
Тем не менее, шансы на реализацию каких-либо совместных действий практически равны нулю, поэтому немногие вообще воспринимают их всерьез.
17. При прочих равных, какой метод компания предпочла бы использовать при приобретении другой компании - наличными, акциями или долгом?
Если у покупателя есть неограниченные ресурсы, он всегда предпочтет использовать наличные при покупке другой компании. Почему?
• Денежные средства «дешевле», чем заемные средства, поскольку процентные ставки по наличным деньгам обычно ниже 5%, тогда как процентные ставки по долгам почти всегда выше. Таким образом, упущенные проценты по денежным средствам почти всегда меньше дополнительных процентов, уплаченных по долгу за ту же сумму денежных средств / долга.
• Денежные средства также менее «опасны», чем задолженность, потому что покупатель не может не привлечь достаточные средства от инвесторов.
• Трудно напрямую сравнить «стоимость» с запасами, но в целом запасы - это самый «дорогой» способ финансирования сделки - помните, как стоимость собственного капитала почти всегда выше, чем стоимость долга? Тот же принцип применим и здесь.
• Денежные средства также менее опасны, чем акции, поскольку цена акций покупателя может резко измениться после объявления о приобретении.
18. Какой размер долга может выпустить компания при слиянии или поглощении?
Как правило, вы должны смотреть на Сопоставимые компании / Прецедентные транзакции, чтобы определить это. Вы могли бы использовать показатель EBITDA LTM (за последние двенадцать месяцев) объединенной компании, найти медианное отношение долга / EBITDA любых компаний, на которые вы изучаете, и применить его к своему собственному показателю EBITDA, чтобы получить приблизительное представление о том, какой размер долга вы можете поднять.
Вы также можете посмотреть «Компенсацию долга» для компаний в той же отрасли и увидеть, какие типы долгов и сколько траншей они использовали.
19. Как вы определяете закупочную цену целевой компании при приобретении?
Вы используете ту же методологию оценки, которую мы уже обсуждали. Если продавец является публичной компанией, вам следует обратить больше внимания на премию , уплачиваемую сверх текущей цены акций, чтобы убедиться, что ее «достаточно» (обычно в диапазоне 15–30%) для получения одобрения акционеров.
Для частных продавцов больше внимания уделяется традиционным методикам.
20. Допустим, компания переплачивает другой компании - что обычно происходит после этого и можете ли вы привести какие-нибудь недавние примеры?
Будет создано невероятно большое количество деловой репутации и других нематериальных активов, если цена будет намного выше справедливой рыночной стоимости компании. В зависимости от того, как будет происходить приобретение, в дальнейшем может возникнуть большой убыток от обесценения гудвила, если компания решит, что она переплачена.
Недавний пример - сделка eBay / Skype, в которой eBay заплатила огромную премию и чрезвычайно много за Skype. Это создало избыток гудвилла и других нематериальных активов, и позже eBay списал большую часть стоимости и в результате понес большой квартальный убыток.
21. Покупатель платит продавцу 100 миллионов долларов в рамках сделки с акциями, но через день рынок решает, что это всего лишь 50 миллионов долларов. Что происходит?
Цена акций покупателя упадет на любую сумму в долларах за акцию, соответствующую потере стоимости в 50 миллионов долларов.Обратите внимание, что его не обязательно разрезать пополам.
В зависимости от того, как была устроена сделка, продавец фактически получал бы только половину от того, что он первоначально согласовал.
Это иллюстрирует один из основных рисков сделок с акциями: внезапные изменения цены акций могут существенно повлиять на оценку.
22. Почему большинство слияний и поглощений терпят неудачу?
Как и многие другие вещи, M&A «легче сказать, чем сделать».«На практике очень сложно приобрести и интегрировать другую компанию, реально реализовать синергию, а также превратить приобретенную компанию в прибыльное подразделение.
Многие сделки также заключаются по неправильным причинам, например, из-за эгоизма генерального директора или давления со стороны акционеров. Любая сделка, заключенная без учета интересов обеих сторон, может потерпеть неудачу.
23. Какую роль в переговорах о сделках играет модель слияния?
Модель используется как проверка работоспособности и используется для проверки различных предположений.Компания никогда не решит заключить сделку на основе результатов модели.
Он мог бы сказать: «Хорошо, модель говорит нам, что эта сделка может работать и иметь умеренный эффект - ее стоит изучить подробнее».
Он никогда не скажет: «Ага! Эта модель предсказывает 21% прирост - мы обязательно должны их приобрести сейчас!»
Эмоции, эго и личность играют гораздо большую роль в M&A (и в любых переговорах), чем числа.
24.Какие типы чувствительности вы бы рассмотрели в модели слияния? На какие переменные вы бы посмотрели?
Наиболее распространенные переменные, на которые следует обратить внимание: Закупочная цена,% Акции / Денежные средства / Долг, Синергия доходов, и Синергия расходов . Иногда вы также смотрите на различные операционные факторы чувствительности, такие как рост выручки или маржа EBITDA, но чаще всего их встраивают в вашу модель в виде различных сценариев.
Вы можете посмотреть таблицы чувствительности, показывающие прирост / разбавление EPS в разных диапазонах для Закупочной цены vs.Синергия затрат, синергии закупочной цены и дохода или Закупочная цена и% наличных денег (и так далее) .
- подготовлено
.Автор: Глиннис Перселл
27 августа 2019
В прошлом сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.
Больше нет.
К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось.Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.
Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?
Абсолютно нет.
Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?
Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера.Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 из 10 случаев каждый ошибается.
Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их культуре.
Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.
Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.
Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников может быть напрямую отнесено на счет руководителей сотрудников.
Когда ваша команда не задействована, получается:
Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти.Причинение вреда всей организации.
Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?
Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.
Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудники не должны спрашивать, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.
Билл Гейтс - пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.
Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.
Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.
Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах.В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и обычно автоматически подчиняются тем, кто занимает более высокие должности.
Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много рекомендаций и инструкций.
Важно отметить, что авторитарный стиль, доведенный до крайности, может легко создать негативное рабочее пространство.
Например, если вы попытаетесь слишком жестко удерживать контроль, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.
Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.
Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры стремятся донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.
В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вовлекаются в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться в деталях о том, как туда добраться.
Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым некомфортно находиться в центре внимания.Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.
Хорошо известный провидческий лидер - Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну, Южную Африку, к освобождению. Полагаясь на свой харизматичный характер и важное видение, он мотивировал людей вносить изменения, не диктуя их действий.
Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.
Если культура вашей команды в настоящее время разделена, дальновидный подход может быть полезным для того, чтобы вернуть всех на одну страницу. Визуальный менеджмент также часто используется, когда компании или команде нужно измениться.
Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.
По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.
Стиль управления транзакциями ориентирован на использование положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, менеджеры по транзакциям могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы побудить своих сотрудников производить больше.Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.
Стиль управления транзакциями основан на убеждении, что вы можете успешно управлять и мотивировать сотрудников с помощью внешних вознаграждений.
Шон Гилберт - один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.
Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по выращиванию деревьев, утверждающих, что сдельная оплата труда несправедлива и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.
Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам нужно мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.
Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком активно или слишком долго.
Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или количество часов своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Он также не подходит для продвижения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.
Выражение «лидерство слуги» было первоначально придумано Робертом К. Гринлифом в 1970 году в эссе под названием «Слуга как лидер.Этот стиль управления также иногда называют наставничеством, обучением или наставничеством.
Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или правителя.
Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вам необходимо иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам необходимо показать им, что вы этичны и достойны доверия.
Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.
Стиль управления «служащий-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться в профессиональном плане. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, связи и сотрудничеству.
Лидерство-служитель сосредоточено не на дисциплине, а на том, чтобы помочь людям учиться на своих ошибках и повышать свою производительность. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и производительности.
Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть негативные сотрудники, которые немотивированы, негативно настроены и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.
Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и совершенствовании, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.
Этот стиль управления также обычно требует больше времени, так как вам нужно проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.
Стиль управления темпами воплощает лидерство из первых рук. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.
Как правило, определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду достигать новых рекордов и более крупных целей.
Чтобы добиться успеха, вы должны уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.
Джек Уэлч, когда-то возглавлявший General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он фактически руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.
Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к повышению производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.
Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но самодовольные команды могут извлечь выгоду из их использования.
Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, принятие динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.
Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.
Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.
Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стилем. Этот стиль основан на философии, что две головы лучше, чем одна голова , и что каждый заслуживает того, чтобы иметь право голоса, независимо от его должности или звания.
Руководители, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников .Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.
В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.
Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей - побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея.Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.
Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи.Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.
Плюс, ища идеи других, вы можете найти лучшие решения и достичь больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.
Самый большой недостаток демократического управления - это время. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.
Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут расстроиться или обидеться, если им покажется, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.
Чтобы этого избежать, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.
Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.
В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.
В отлаженной команде менеджер по невмешательству присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. В начале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце проанализировать результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.
Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.
Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».
Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.
Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности команд, которые пользуются предоставляемой им автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.
Если ваша команда не мотивирована, не обладает достаточными навыками для самостоятельного решения проблем или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.
Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.
Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления им лучше всего подойдет?
Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:
Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто берут на вооружение ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им комфортнее всего, или ту, которую им сказали выставить.
Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.
Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.
Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, который имеет высокую мотивацию и надежен, может преуспеть при свободном управлении.
Замечательные менеджеры строят свой подход в зависимости от аудитории и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.
Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…
Запросить демонстрацию и расценки Workzone
Глиннис Перселл - директор по продажам Workzone.Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис - путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.
.Глядя на некоторые из величайших и лучших команд мира, многие часто трепещут перед всеми поразительными вещами, в которых они могут преуспеть. Так что же делает эти команды успешными, в то время как многим другим не повезло?
Часто это можно легко описать, увидеть и понять, но для тех случаев, когда это не так, может потребоваться сделать шаг назад и оценить, почему, чтобы достичь целей, которых желает достичь.
Чтобы лучше понять уровни успеха вашего бизнеса, часто необходимо выяснить, какие из основных характеристик успешной команды не соблюдаются. Для этого необходимо отступить от индивидуальных потребностей компании. Задавайте следующие вопросы и отвечайте на них - это отличная отправная точка, которая поможет определить вашу собственную успешную команду.
Без особых раздумий кажется вполне разумным знать, что есть набор ключевых характеристик, которыми должна обладать команда для достижения успеха.Далее мы приводим шесть основных характеристик, без которых группа не может добиться успеха. В шести основных характеристиках находятся четыре главные роли, которые должны быть заполнены в каждой группе. Эти четыре броска будут лучше объяснены ниже и являются соавтором, коммуникатором, претендентом и соавтором.
Даже самый сильный из всех сотрудников компании, работающих вместе, не может объединиться, если нет сильного лидера или человека на руководящей должности.Сотрудник - еще одно название этой руководящей должности. Это человек, который в первую очередь сосредоточен на поставленной цели. Другие аспекты, определяемые списком соавторов, включают следующие.
Участник имеет множество целей и задач, чтобы помочь товарищам по команде в достижении общей цели и ясного видения, во многом подобно сотруднику или руководителю группы. Некоторые из других аспектов, которые участник вносит не только в видение и цель, можно найти в следующем списке.
Вы должны убедиться, что каждый делает свое дело.Это станет проще, если четыре основные роли будут заполнены, поскольку у них есть определенные аспекты, в которых они работают, чтобы помочь структурировать остальную часть команды. Если вы чувствуете или видите, что требуется больше структуры, перейдите к методам старой школы и назначьте задачи по именам для отдельных людей, так как никогда не помешает убедиться, что все равны.
Помимо шести основных характеристик есть четыре основные роли, которые необходимо заполнить в каждой группе.Эти списки - соавтор, коммуникатор, участник и претендент. Здесь Challenger часто очень помогает команде на пути к успеху.
Независимо от работы, задачи или того, кто ваши товарищи по команде, без эффективного взаимодействия ваша команда обречена. Однако даже самые «зеленые» группы могут добиться больших успехов, если они могут активно обсуждать вопросы, понимать, что говорят другие, а затем успешно добавлять больше с этого момента.Именно здесь Коммуникатор часто может быть ключевым, поскольку некоторые из их ролей, указанных ниже, могут помочь в общении множеством различных способов.
Многие команды забывают, что этот этап так же важен, как и любой другой. Чтобы команда была по-настоящему успешной, они должны были работать вместе почти безупречно и заслужить минуту внимания за свои усилия, даже если этот центр внимания находится только между ними.Это время конечного успеха очень важно для общего процесса объединения компании, будущей морали команды, а также важно для будущих командных должностей, чтобы увидеть, возможно, привлечение будущего присоединения.
Система учета рабочего времени, которую многие уже используют для составления расписания. В рамках празднования успешного командного мероприятия или рабочей ситуации некоторые компании по возможности предоставляют оплачиваемый отпуск вне здания для развлечения.Чтобы сделать это время очень простым, используйте программу Workly для планирования. Вас ждет бесплатная 14-дневная пробная версия, поэтому вам нечего терять, попробовав ее, особенно со всеми дополнительными функциями, которые вы собираетесь там найти.
.
